Parcerias: as novas relações de trabalho
A reestruturação da organização, que passa a ter a forma de um “donut” invertido, somada à emergência do “profissional-portfólio” vão gerar novos relacionamentos entre ambos. A qualidade dessa parceria irá modificar velhas premissas e tornar organizações e pessoas mais flexíveis, criativas e bem-sucedidas.
A nova concepção do trabalho traz consigo uma verdadeira revolução no que diz respeito a fiel flexibilidade e à responsabilidade já nas relações entre o centro do “donut” organizacional e os “colaboradores-portfólio”.
Quando novos laços de parceria são firmados em substituição as antigas convenções trabalhistas, os colaboradores passam a adquirir independência e liberdade na prestação de seus serviços. Eles deixam de abrigar-se no paternalismo que envolve a relação convencional entre colaborador e empresa e tornam-se verdadeiros parceiros, desapegados e empreendedores. Os contratos que vinculam as duas partes também se tornam mais flexíveis, de modo a que a experiência de parceria seja enriquecida a cada novo desafio assumido.
Ao mesmo tempo, a responsabilidade pelo sucesso começa a ser mais plenamente partilhada por ambos. A competência, o talento e a responsabilidade passam a ser os pré-requisitos fundamentais para que o “donut” organizacional e os “colaboradores-portfólio” estejam continuamente evoluindo na direção de seu propósito e de seus objetivos.
Um dos principais tabus que dificultam a transição para o novo modelo do “donut” invertido e das novas relações de trabalho é uma premissa em relação ao tratamento dos erros e falhas. O novo modelo significa mais espaço, mais liberdade de ação e, logicamente, maior probabilidade de erros. Porém, a era dos paradoxos também requer que se reflita mais profundamente sobre o que efetivamente significa “erro”. Essa reflexão mais cuidadosa indica que existem dois tipos de erros que podem ser cometidos:
Erro tipo 1: significa, simplesmente, fazer a coisa errada;
Erro tipo 2: significa deixar de fazer a coisa certa. Um erro do tipo 2 significa que todas as possibilidades da situação não foram exploradas ou desenvolvidas. São os erros de omissão, de não realizar coisas que poderiam ter sido realizadas, de fracassar em preencher os espaços disponíveis.
Em um mundo estável, de crescimento previsível e constante, evitar erros do tipo 1 era suficiente para o sucesso. Por isso, os controles das organizações concentravam-se em detectar e evitar esse tipo de erro, assim como se concentravam as atenções dos gerentes intermediários. Nesse ambiente desenvolveram-se as punições para os que fracassam: demissões, advertências, estagnação na carreira, “geladeiras” etc. Além disso, os riscos de se cometer erros do tipo 2 eram, naturalmente, muito pequenos: bastava limitar-se ao centro do “donut” — o feijão com arroz — para assegurar o sucesso.
No novo ambiente, os erros do tipo 2 custam muito mais caro. A omissão e a indiferença não são toleráveis em um mundo em que a inovação está na base do sucesso. Em outras palavras, não basta fazer a coisa certa — é preciso ocupar os espaços e aproveitar as oportunidades.
Muitas técnicas e métodos têm sido desenvolvidos para eliminar erros do tipo 1 — essa e a base do Total Quality Management. No entanto, erros do tipo 2 só podem ser evitados com a efetiva distribuição da responsabilidade e da capacidade de criar e empreender. E o único veículo para essa distribuição e o estabelecimento de parcerias entre o “donut” organizacional e os “colaboradores-portfólio”.
A qualidade dessas parcerias irá impulsionar uma verdadeira revolução na forma de pensar o trabalho. Esse é um dos principais desafios para as organizações e indivíduos hoje: tornarem-se excelente em tudo o que fazem (conquistar a maestria) e desfazerem a cultura do erro pela omissão. Em ambos os casos ganham a organização e o colaborador, em seu processo de auto-aperfeiçoamento e aprimoramento de seu portfólio.
FONTE: Fazer Acontecer “O Executivo como educador e energizador”
